Para emprender es necesario tener una comprensión clara de los recursos, capacidades y el entorno en el que te desenvolverás. Este proceso se puede abordar de una manera metódica a partir del análisis FODA, un método que analiza las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, agrupados en factores internos y externos.
Factores internos:
El emprendedor debe realizar un proceso de introspección para identificar sus fortalezas y debilidades. Para esto, se sugiere hacer una lista de los recursos y habilidades necesarios para la gestión de la propuesta.
Entre las fortalezas se deben evaluar los aspectos positivos que te distinguen tales como conocimientos, experiencias y recursos claves que permiten sobresalir en el mercado. En las debilidades, se revisan las áreas en las que existen limitaciones. Hay que identificar las brechas entre los recursos y capacidades que necesitas.
Factores externos:
Estos factores incluyen las oportunidades y amenazas del entorno donde se espera desarrollar el emprendimiento. Estos factores son externos al equipo emprendedor, pero pueden influir en las decisiones por parte de cualquier tercero para atender la misma necesidad.
Las oportunidades son las condiciones externas que pueden favorecer el éxito del proyecto. Por otra parte, las amenazas reprensentan los obstáculos o riesgos que podrían afectar, sin embargo, el emprendedor busca adoptar estrategias para convertir las amenazas en oportunidades, contribuyendo a solucionar los problemas generados por las mismas.
Para el reconocimiento de los factores externos se recomienda el uso de diferentes metodologías que contribuyen a facilitarlo, tales como el análisis PESTEL, que habla sobre los factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales del entorno, que ayuda a proveer una visión más general sobre el entorno a nivel macro.
Por otra parte, el análisis Porter, permite evaluar directamente el segmento de mercado en el cual se espera ejecutar la propuesta y comprende cinco fuerzas que influyen el mismo, tales como: poder de negociación de clientes, poder de negociación de proveedores, rivalidad competitiva, amenaza de productos sustitutos y amenazas por la entrada de nuevos competidores (Aguilar, 1967; Porter, 1979).
Para facilitar el procesamiento visual de los factores internos y externos identificados, se sugiere su representación mediante la siguiente matriz:
Una vez que el emprendedor reconozca los diferentes elementos de su matriz FODA, debería procesarlos para definir su planificación estratégica mediante el cruce de los mismos, como se indica a continuación con el análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar):
- Fortalezas – Oportunidades (FO, estrategias ofensivas): mantener sus fortalezas con el fin de explotar las oportunidades detectadas.
- Debilidades – Oportunidades (DO, estrategias de reorientación): destinadas a corregir las debilidades existentes para explotar mejor las oportunidades.
- Fortalezas – Amenazas (FA, estrategias defensivas): mantener sus fortalezas para afrontar las amenazas del entorno.
- Debilidades – Amenazas (DA, estrategias de supervivencia): implican corregir las debilidades internas para afrontar las amenazas del entorno.
El procesamiento gráfico de estas estrategias nos permite su representación como sigue, en tabla 2:
Con este procesamiento, el análisis FODA facilita la comunicación para la toma de decisiones a través de la identificación de las ventajas competitivas del emprendedor en la ejecución de un proyecto, anticipando sus riesgos para incorporar ajustes permanentes que le permitan mantener sus operaciones de manera exitosa (Guerras y Navas, 2015).
Por otra parte, el análisis FODA es cuestionado por ser estático, reflejando la situación del emprendedor y su entorno en un momento en el tiempo. Para evitarlo, se sugiere su actualización periódica, incorporando la perspectiva de varias partes involucradas en el negocio (accionistas, proveedores, clientes, entes de la administración pública, etc), para ajustar su planificación estratégica, cuyo seguimiento se puede realizar mediante metodologías como Balance Scorecard contentivo de diferentes indicadores de desempeño para un adecuado seguimiento, entre otros.
Referencias:
Aguilar, F. J. (1967). Scanning the business environment. Macmillan. New York.
Guerras, L., y Navas, J. (2015). La dirección estratégica de la empresa: Teoría y aplicaciones. Thompson Reuter Civitas. 5ta edición.
Humphrey, A.S. (1974). Getting management commitment to planning—A new approach. Long Range Planning Volume 7, Issue 1, February 1974, Pages 45-51.
Porter, M. E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2), 137–145.
