Actualmente, los negocios están expuestos a un número creciente de contingencias que podrían llevar a su parálisis operativa si su toma de decisiones debe basarse en información exhaustiva. Esta situación se agrava ante presiones competitivas que obligan a la toma de decisiones inmediatas. Por este motivo, la toma de decisiones en condiciones de ignorancia y ambigüedad requiere adoptar procedimientos metódicos para enfrentar lo impredecible.
El marco teórico: Riesgo, Incertidumbre e Ignorancia
Antes de proceder a la toma de decisiones empresariales, se debe aclarar el contexto en el cual se debe decidir:
- Condiciones de riesgo (Knight, 1947): Se tiene conocimiento de los posibles escenarios y sus probabilidades.
- Condiciones de incertidumbre (Knight, 1947 / Savage, 1969): Se conocen los posibles escenarios, pero se desconocen las probabilidades de ocurrencia.
- Condiciones de ignorancia o ambigüedad (Taleb, 2007): No se conocen todos los escenarios posibles, ni sus probabilidades.
Ante esta situación, las decisiones empresariales generalmente no se pueden tomar en condiciones óptimas sino satisfactorias, dentro del paradigma de la “Racionalidad Limitada” de los decisores (Simon, 1990). Adicionalmente, autores comoTaleb (2007, 2012), a través de su propuesta de los Sistemas Antifrágiles, propone que el diseño para la toma de decisiones en las organizaciones no debería depender de la precisión de los pronósticos, sino de su capacidad para procesar los impactos de las contingencias y aprender de las mismas, para desarrollar un conocimiento que les confiera ventajas competitivas ante el caos frente a competidores.
Criterios para la acción pragmática
Para lograr una toma de decisiones oportuna, bajo condiciones de racionalidad limitada, se sugieren las siguientes heurísticas:
A. La regla del 70%:
Propuesta por Bezos (2017), quien estableció dos tipos de decisiones, según su impacto: Decisiones Tipo 1, son irreversibles y Decisiones Tipo 2, pueden ser reversibles. Basado en su experiencia, la mayoría de las decisiones empresariales pueden tomarse con aproximadamente el 70% de la información que necesitarían, ya que esperar obtener más del 90% de la información podría llevar a la parálisis operativa.
B. Toma de decisiones naturalista:
Sugerida por Klein (1998), quien demostró en situaciones de alta presión e información incompleta, que los decisores no tienen información suficiente, ni la capacidad de procesamiento para realizar análisis comparativos exhaustivos. Ante esta situación, en lugar de buscar la opción “óptima”, los decisores deben validar rápidamente si la opción actual es “operativa” basada en patrones pasados.
Metodología para toma de decisiones empresariales en contextos de alta ambigüedad.
Con el fin de aplicar las consideraciones anteriores, se propone la siguiente metodología para contextos de alta ambigüedad:
Fase 1: Clasificar el nivel de reversibilidad.
Calificar el tipo de impacto de una decisión, antes del análisis de datos:
- Para decisiones reversibles: asignar la toma de decisión a niveles jerárquicos más bajos, con un límite de tiempo de hasta 48 horas.
- Para decisiones irreversibles: someterla a un comité reducido y luego proceder con la Fase 2.
Fase 2: Identificar la pérdida máxima aceptable.
Dado el contexto de alta ambigüedad para calcular el retorno esperado de la inversión, se sugiere aplicar la heurística del Apalancamiento Asimétrico, con se indica:
- ¿Cuál es el peor escenario posible ante un fallo operativo?
- ¿Esa pérdida conlleva al cese definitivo de operaciones?
- Si la respuesta es no, la propuesta es financieramente viable.
Fase 3: Pre-mortem.
Klein (1998) sugiere aplicar una dinámica para evitar el sesgo de sobre-optimismo en la toma de decisiones, al proponer que los decisores planteen por qué podría fallar la decisión.
Fase 4: “Aprender haciendo” mediante experimentos mínimos viables.
Reducir períodos largos de verificación de resultados, por ciclos más cortos de iteración rápida:
- Diseñar una prueba piloto de bajo costo y corta duración.
- Definir métricas útiles de aprendizaje.
- Pivotar considerando la retroalimentación real del mercado.
Conclusión
La gestión empresarial en contextos de alta ambigüedad informativa requiere de una organización flexible que combine la racionalidad limitada de los decisores para acceder y procesar toda la información necesaria, con la previsión de escenarios adversos, evitando sesgos que consideren toda decisión como reversible, con lo cual las empresas pueden transformar el conocimiento sobre cómo tratar amenazas impredecibles de alto impacto, en una ventaja competitiva.
Referencias
Bezos, J. (2017, 12 de abril). 2016 Letter to shareholders. Amazon.com. https://www.aboutamazon.com/news/company-news/2016-letter-to-shareholders.
Klein, G. (1998). Sources of power: How people make decisions. MIT Press.
Knight, F. H. (1947). Riesgo, incertidumbre y beneficio (T. A. Leal, Trad.). Aguilar. (Obra original publicada en 1921).
Savage, L. J. (1969). Los fundamentos de la estadística (J. A. Sánchez, Trad.). Editorial Tecnos.
Simon, H. A. (1990). El comportamiento administrativo: Estudio de los procesos de toma de decisiones en las organizaciones administrativas (2.ª ed.). Aguilar.
Taleb, N. N. (2007). The black swan: The impact of the highly improbable. Random House.
Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things that gain from disorder. Random House.
