El escalamiento de las operaciones de las organizaciones depende de la capacidad de sus estructuras internas. Esta capacidad enfrenta una limitante importante referente a la dependencia de personal clave, con dominio sobre procesos críticos, conocimientos operativos o relaciones clave para su gestión y cuyas faltas, temporales o absolutas, pueden paralizar la operación. Para mitigar este riesgo y garantizar la continuidad operativa, las organizaciones deben evolucionar hacia un modelo sustentado en sistemas y procesos que se puedan transmitir a otros miembros de las mismas.
Marcos teóricos de la gestión de faltas de personas clave
Diversos investigadores en el área de administración han efectuado propuestas para estructurar organizaciones con el fin de evitar este cuello de botella:
- Michael E. Gerber (1997): Propone estructurar a las organizaciones como prototipos de franquicias, en las cuales cada actividad se documente para que cualquier persona calificada pueda revisar y ejecutar sin dificultad.
- Gino Wickman (2018): Recomienda la regla del 20/80 para identificar y documentar los procesos medulares del negocio con mayor impacto, de modo que puedan ser seguidos por todos los miembros de la organización.
- Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1999): Sugieren convertir el conocimiento tácito de personas clave en conocimiento explícito mediante manuales y guías disponibles a otros miembros de la organización.
- Atul Gawande (2011): Propone usar listas de chequeo para facilitar verificaciones paso a paso dentro de las organizaciones.
Metodología de 5 Fases para la Reducción de Dependencia Operativa (RDO)
A partir de las consideraciones de los autores anteriores, se propone la Metodología RDO, para auditar y descentralizar el conocimiento crítico y hacerlo disponible a toda la empresa, como se detalla a continuación:
Tabla 1: Resumen Metodología de Reducción de Dependencia Operativa
| Fase | Denominación | Objetivo | Herramienta |
| 1 | Auditar Nodos Únicos de Conocimiento (NUC). | Detectar los NUC. | Matriz de cobertura |
| 2 | Extracción de conocimiento | Explicitar el conocimiento tácito. | Listas de chequeo de procedimientos operativos. |
| 3 | Capacitación cruzada | Transferir el conocimiento dentro de la organización. | Trabajo en sombra y matriz de polivalencia. |
| 4 | Pruebas de ausencia. | Validad la capacidad de autonomía de la organización. | Simulacros de desconexión total. |
| 5 | Optimización. | Seguimiento continuo. | Revisión trimestral y uso de herramientas digitales. |
Fase 1: Auditoría de los NUC.
Mapeo de tareas esenciales para evaluar el nivel de centralización en determinados nodos (personas). A partir de esta identificación se construye una Matriz de Cobertura para determinar cuántos empleados pueden realizar cada tarea, como se indica a continuación:
Tabla 2: Matriz de Cobertura Operativa
| Tarea | Nivel de conocimiento por miembro del personal | Número de miembros con capacidad autónoma por tarea | Nivel de riesgo | ||
| Miembro 1 | Miembro 2 | Miembro 3 | |||
| Tarea 1 | |||||
| Tarea 2 | |||||
| Tarea 3 | |||||
| Tarea 4 | |||||
Para cada miembro se indica si puede ejecutar la tarea de manera autónoma y se suma el número de miembros que pueden ejecutarla sin ayuda. Aquellas tareas que dependan de una sola persona se clasifican como riesgo crítico.
Fase 2: Extracción y Estandarización de Conocimiento.
Cada persona debe formalizar su trabajo, como sigue:
- Procedimientos operativos estándar: Documentar el paso a paso de cada tarea.
- Listas de chequeo: Simplificar tareas complejas, convirtiéndolas en puntos sencillos de verificación para su ejecución uniforme.
- Repositorio central: Almacenar la información captada en bases de conocimientos compartidas.
Fase 3: Capacitación Cruzada.
Para lograr el franquiciamiento interno, propuesto por Gerber (1997), se debe poner en práctica el conocimiento obtenido:
- Trabajo en sombra: Otra persona en la organización ejecuta la tarea bajo la supervisión de la persona clave.
- Rotación de roles: Asignar periódicamente tareas a otros miembros para reforzar el aprendizaje obtenido.
Fase 4: Pruebas de ausencia.
Probar la efectividad de la transferencia mediante la ausencia de la persona clave:
- Desconexión total: Establecer períodos durante los cuales la persona clave no estará disponible para consultas.
- Auditoría de fricciones: Registrar puntos en los que se detienen las tareas para ajustar los procesos operativos estándar.
Fase 5: Optimización.
Introducir tecnología para acortar procedimientos y evitar redundancias:
- Incorporación de tecnología: Automatizar tareas repetitivas mediante programas informáticos, considerando el uso de la inteligencia artificial.
- Revisión periódica: Para evitar la obsolescencia de los sistemas internos mediante actualizaciones de la documentación operativa.
Conclusión
Para que una organización escale, la metodología RDO ofrece una ruta para descentralizar el conocimiento tácito, garantizando su continuidad operativa al sustituir la dependencia individual por sistemas replicables.
Referencias:
Gawande, A. (2011). El efecto checklist: Cómo hacer bien las cosas (G. Vilar, trad.). Antoni Bosch Editor.
Gerber, M. E. (1997). El mito del emprendedor: Por qué no funcionan las pequeñas empresas y qué hacer para que funcionen. Paidós.
Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1999). La organización creadora de conocimiento: Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación (M. Hernández, trad.). Oxford University Press. Wickman, G. (2018). Tracción: Obtén control de tu negocio. BenBella Books
